KAN AUTOMARKT WEL ZONDER MARKETING? INDUSTRIËLE MARKETING VANDAAG: DE JUISTE STRATEGIEËN mmd MARKETING Analyse van omzetdalingen De futurologen zijn te kort geschoten schrijft Stratégies in een lijvig dossier over de Franse automarkt. En terwijl bijna alles tegen zit, blijft marketing merkwaardig absent. De ontwikkeling van een nieuw automodel kost jaren. Als het einde lijk fabrieksrijp is, wordt het geproduceerd en in de markt gebracht ongeacht de conjunctuur. Achter de automarketing moeten dus wel futurologen zitten, die minstens 5 jaar scherp vooruit kunnen zien. Als je let op wat er momenteel in de markt gebeurt, zijn de futuro logen rond 1970, met uitzondering misschien van die bij Renault duidelijk te kort geschoten. Wat er in de markt aan consumentenkant gebeurt, is bekend. De vier voornaamste drijfveren van de autoklant (gebruiksnut, vrijheidsge voel, op jezelf zijn, plezier) hebben door recessie, benzinecrisis en snelheidsmaatregelen veranderingen ondergaan. Terwijl prijsstijgin gen van auto en benzine, snelheidsmaxima en parkeerproblemen (meestal niet gratis meer) het objectieve gegeven van de auto als een onmisbaar vervoersmiddel ondergraven, volgen de subjectieve zaak jes. De auto bevredigt statusbehoefte, geeft je een gevoel van pres tige en macht - het bestaat nog, maar oude, negatieve instellingen worden door de kille feiten steeds vaker bevestigd: milieu, veilig heid. De automobilist blijft praten over de waarden, waar de reclame nog altijd op hamert: economie, zekerheid, duurzaamheid, comfort, functionaliteit, maar hij gaat ze anders beléven. Daar ligt het hiaat. De subjectieve gevoelens gaan over naar andere produkten. Of, als ze op de auto gericht blijven, is er een nieuw soort rationaliteit aan het ontstaan die hen aan de kaak stelt. Ie pbssir et Ie bon sens. Bij dit alles is marketing absent, schrijft Stratégies. Men wacht en wacht af. De economische en psychologische kontekst veranderen, markten krimpen in, maar een passend antwoord lijkt de industrie niet te hebben. Gezien de planning op lang termijn die nodig is in deze sector een beetje begrijpelijk, maar is een prijsstijging met 25% in één jaar wel een onderdeel van die planning geweest? (Sinds 1970 stegen autoprijzen in Frankrijk met 70% tegenover de prijzen van le vensmiddelen met 50%). Ook Business Week kwam met een autodossier. Roy Chapin, presi dent van American Motors Corp., geeft erin toe: 'De Amerikaanse automakers zijn achter gebleven bij de verandering in smaken en be hoeftes van het publiek. Die verandering heeft sneller plaats gevon den dan de industrie modellen kon maken- om eraan tegemoet te ko men.' De eersten van dat soort modellen zijn niet eerder dan in 1977 te verwachten. Chapin kan zich overigens deze uitspraak permitteren omdat AMC met zijn 'Pacer'-model op het juiste moment in de markt kwam (we winnen erg veel grote-auto bezitters) en zich als enige tussen de vloed aan importauto's stevig op de been houdt. Voor de Amerikanen start in 1977 een nieuw tijdperk. Detroit zal noodgedwongen minder en kleinere modellen gaan verkopen. De een halve eeuw oude prijsformuledie de industrie aan zoveel winst hielp: hoe zwaarder de auto des te hoger de prijs, gaat verdwijnen (loon- en overheadkosten verschillen niet veel bij kleine en grote modellen). De hele zware jongens gaan uit het assortiment. Men doet het met pijn in het hart, maar langer wachten kan toch echt niet meer. (MAR 283 - Stratégies - juli 1975, Bus.Week - 28/7/1975) Al is de totale vraag naar investeringsgoederen misschien flauw en kampen veel aanbieders met overlevingsproblemen, er zijn segmenten en producenten die er positief uitspringen. Niet alleen een kwestie van goed aanbod, ook van juiste strategie. Het Duitse marketingblad Die Absatzwirtschaft publiceerde in zijn augustusnummer de resultaten van een bliksemenquête onder 22 ver koopleiders van even zoveel industriële bedrijven. De gang van za ken met afzethoeveelheden en prijsstellingen vormt uiteraard een be langrijk thema in het gesprek van de dag. Daarnaast gaat de aan dacht vooral uit naar grotere selectiviteit bij de klantenbehandeling, verhoging van de motivatie van het vertegenwoordigersapparaat, handhaving of vergroting van marktaandelen en rendementsverbete ring. Uit alle verzamelde gegevens komen vier strategieën naar vo ren waarmee goed te werken valt: (1) Richt de verkoopactiviteiten consequent op die segmenten en die klanten, waar je het van moet hebben. Wie op problemen stuit en daarom maar uitwijkt naar randsegmenten en marginale klanten, zet zijn hele bedrijf op het spel. Bij Atlas Copco ('wij groeien ook bij laagconjunctuur') zoeken ze de gunstigste branches uit en concentre ren ze zich daarin op de grootste klanten. Bij Rank Xerox consta teert men in de ene branche wel, in de andere geen recessiever schijnselen en in plaats van alles mee te willen pikken, stemt men het beleid op prioriteiten af. 'Wij specialiseren ons tijdelijk op be paalde branches en binnen die branches op bepaalde klanten. Via deze specialisering en concentratie kunnen we ons standpunt tegen over de aarzelende markt beter vaststellen.' Deze strategie is natuur lijk vooral mogelijk als het om een brede markt gaat, waarin genoeg keuzemogelijkheden zijn. (2) Stem aanbod en argumentatie nauwgezet af op de belangrijkste behoeften, 'de economische situatie dwingt klanten ertoe kosten te besparen en zo liquide mogelijk te blijven. Wie met zijn aanbod op deze behoeften in kan spelen, zit automatisch goed. Niet de enorme computers maar de kleinere apparaten zijn nu gevraagd. (3) Vang omzetverliezen door inkrimping van afzethoeveelheden op via hoogwaardiger produkten of door bredere service. Het is de gemakkelijke maar vaak fatale methode om te proberen in slechte tijden de omzet op niveau te houden via stunts, die goodwill en vertrouwen geen goed doen. Het is beter om te proberen de om zet op niveau te houden door grotere aandacht voor kwaliteit en ser vice. (4) Zoek succes belovende alternatieven wanneer bestaande activitei ten onvoldoende opleveren. Als het investeringsniveau in eigen land voor de betreffende produkten niet meer omhoog wil gaan, dan is er nog altijd buitenland. Al eens een oriëntatiebezoek gebracht aan de Arabische oliestaten? (MAR 284, die Absatzwirtschaft, aug. '75). Nu de tijd waarin de groei niet op kon, voorbij lijkt te zijn, is meer aandacht nodig voor analyses van omzetdalingen. Prof. Norbert Enrick beschrijft een ingewikkelde techniek om inzicht te verwerven in de ernst van omzetda lingen. Het belang van gedegen analyses geeft hij in 4 punten weer: 1) Het analyseren van verschillen in tempo van omzetdalingen tussen soortgelijke produkten geeft béter inzicht in het succes van de voor die artikelen gevolgde strategieën. 2) Afnemende omzetten kunnen signalen zijn van het omslaan van markten. 3) Als omzetdalingen regelmatig verlopen is het moment waarop pro dukten en afzet niet meer interessant zijn van te voren te berekenen. 4) Omzetdalingsratio's geven het management aanwijzingen over het moment waarop introductie van nieuwe produkten nodig is. (MAR 285 Werben Verkaufen, 11/7/75) 30

Ariadne nl | 1975 | | page 30