BEDRIJFSPLANNING NU: GEEN RAMP MAAR UITDAGING CREATIVITEIT BELANGRIJKER DAN KENNIS GROEPS- MANAGER GAAT WEER LEVEN Sony heeft goed product en kwaliteit mmd/MANAGEMENT Aan het begin van het jaar al je planning moeten terugdraaien. Het lijkt een ramp, maar het is een uitdaging. Management-by-objectives, management-by-exception en al die an dere planopvattingen die totnutoe populair waren, gewenden ons aan één centrale-lijn-vooruit en pas bezorgd geharrewar als de afwijkin gen te groot werden. In veel gevallen is momenteel het begrip afwij king te nietszeggend. Planning lijkt onmogelijk. Een ramp. Leer zame tijd: planning hoort flexibel te zijn (diverse scenario's te bevat ten), de aanpassing continu (bedrijven die hun vierjarenplannen jaar lijks bijdraaiden, doen het nu maandelijks of zelfs wekelijks en ont dekken dat ze het eigenlijk toch fout doen). Planning is geen plicht matig gecijfer door lagere functionarissen volgens vage richtlijnen van de directie. Het is een uitdaging voor het hele bedrijf. Ettelijke tientallen factoren kunnen de toekomstige activiteiten beïnvloeden en je bent er niet als je die één keer in het jaar op een rijtje zet. Klimaatsverschuivingen beïnvloeden de graanoogsten, beïnvloeden het prijsniveau, beïnvloeden de liquiditeit. Er hoeft geen metereoloog bij de kippenslachterij te zitten, maar wél iemand die vroegtijdig zulke signalen opvangt. De mate van riviervervuiling beïnvloedt de onderzoekzin van chemici, beïnvloedt het politieke denken, beïnvloedt het overheidsbeleid, beïnvloedt de consumptie van rookworsten. Er hoeft geen milieuchemicus bij het reclamebureau te zitten, maar wèl iemand die de actiekranten leest en toekomstschetsen kan maken. Management-by-scenario's. Om mismanagement uit te bannen. (MAN 299 - European Business - zomer 1975, Der Spiegel - 11/8/1975) De ervaren 'workshop'-leider Whitt Schultz kent een hele reeks antwoorden op de vraag 'hoe heb je succes?'. Zoals: - De lijfspreuk van Kettering, General Motors' grote uitvinder 'Plan for it and you'll have it'. - De formule (EE CT SP) x DD Succes. Waarbij EE staat voor 'education' en 'experience', CT voor 'creative thinking', SP voor 'sales personality' en DD voor 'directional drive'. - Het advies 'blijf fit'. Tandpijn, slechte ogen, fout diëet, te weinig slaap remmen de mens maar af. - Zoek voortdurend naar problemen en gebruik je verbeeldings kracht om positieve oplossingen te vinden. - Ontwikkel je vermogen tot effectief communiceren. - 'Creativiteit is belangrijker dan kennis' (Albert Einstein). - De beste managers zijn hard voor zichzelf en gemakkelijk, voor anderen. - Bedenk dat trappen van achteren krijgen betekent dat je een paar stappen voorligt. - Strooi je brood uit op het water. Help anderen. - Het menselijk brein is als een kar: hoe lichter de lading, des te luidruchtiger. - Ambitie is iets beters wensen. Succes is het te krijgen. - Niets is zo machtig als een idee waar de tijd voor rijp is. - Drie manieren om voortgang af te remmen: (1) Wantrouwig ge- manoevreer, (2) Kantoorpolitiekjes, (3) Management bv crisis. - Wacht u voor de NOI-faktor ('niet ons idee'). Sommige van de beste ideeën komen van buiten. - Denk in concepten: altijd eerst het bos zien, dan de bomen en de manier waarop ze bij het bos behoren bestuderen. (MAN 300 - Marketing Times - juli/augustus 1975) De figuur van de groepsmanager, tussen topdirectie en activiteiten managers in, krijgt in grotere be drijven weer nieuwe aandacht. In de zestiger jaren kwam aan veel pogingen tot het opzetten van groepsmanagement een einde. De figuur was niet populair en leek een sta-in-de-weg. Maar in deze tijd van kostenuitdunning blijkt men er bij bedrijven van behoorlijke omvang en zo'n drie of meer verschillende hoofdaktiviteiten toch weer een goede manier in te zien om uit het beleidsmoeras te raken. De groeps- managers kunnen voor een betere communicatie onderling en met de centrale zorgen. Vooral in minder goede tijden is dat nodig en de ope rationele managers hebben er meest al niet voldoende tijd voor. Er zit ook kostenbesparing in, wan neer apart staande maar in dezelfde richting werkende divisies onder één groepshoofd worden gebracht: men kan produktiecapaciteiten afstemmen en delen, met één verkoopapparaat gaan werken en strategieën afstem men. In het General Foods-concern bijvoorbeeld was de organisatie steeds rond merknamen opgebouwd: Post, Jell-O, Kool-Aid, Birds-Eye. 'Produkten werden toegewezen aan de verschillende divisies niet vanuit een inherente logica maar omdat ze er meer of minder toevallig beland waren,' vertelt GF-chairman Fergu son daarover. 'Ontbijtvlokken en pet-foods zaten allebei in de Post- divisies, terwijl de marketingpro- blemen verschillen.' GF heeft nu drie groepen (food, beverage en breakfast, en pet-foods), elk geleid door een functionaris, wiens status groeit en die steeds meer betrokken raakt bij het besluitproces op concern-niveau, naarmate het nieuwe systeem beter gaat werken. Bij CBS had men een soort groeps management vanaf 1966, maar dit is in het afgelopen jaar belangrijk aan gepast. 'Overdreven groepsautono- mie betekent dolgedraaid manage ment,' verklaart president Taylor. De groepsmanager werkt pas echt zinvol ais hij in nauw en gericht contact met de topdirectie werkt. Daar schortte het aan. (MAN 301 - Business Week - 15/9/1975) We verkopen al 15 jaar onze pro ducten in Europa. Maar we kunnen de zaken nog veel sterker uitbou wen. Sony-president Morita ziet het in een interview met Der Spiegel best zitten. Ze gaan in Duitsland (na overname van platenspelerconcern Wega) een eigen productie starten. De hoge loonkosten hier schrikken niet af: 'We hebben altijd technisch geavanceerde producten ontwikkeld, waarbij het aandeel van de loonkos ten in de fabricage niet zo'n grote rol speelt. We hebben hooggekwali ficeerde arbeidskrachten nodig die alleen in de industrie-landen te vin den zijn. Goedkope massaproducten, waarbij lage lonen doorslaggevend zijn, zijn voor ons nauwelijks inte ressant De grootste groeikansen in huiskamer-elektronika ziet Morita op videoterrein liggen. Dat terrein hangt nauw samen met TV. De Duitse TV-toestellen zijn volgens Sony-president veel te duur, de fa brikanten bouwen alle mogelijke geintjes in, wat de apparatuur na tuurlijk duurder maakt en de consu menten afschrikt. In Japan heeft 90% van alle gezinnen kleuren TV, de lage penetratie in het Westen steekt daar wat vreemd bij af. 'Ik kan helemaal niet begrijpen waarom u hier niet meer programma's met langere zendtijd hebt. Dat is toch een simpel economisch principe: als een gezin zoveel voor een kleuren- TV uitgeeft en dat dan helemaal niet juist gebruikt wordt, dan betekent dat verspilling'. Met de nieuwe video cassetterecorders die Sony uitbracht, kunnen ze in Japan de vraag niet bijbenen. Door deze video cassetterecorder wordt de gebruiker onafhankelijker. Hij kan op elk moment het programma opnemen dat hij later wil gaan zien. Het vi deoterrein maakt zo'n 15 tot 20% van Sony's totale productie uit. Het hele Japanse Management systeem wil Morita niet naar Duitsland mee nemen, maar wel de formule van medezeggenschap (groepsconsen- sus). Natuurlijk heeft de leiding ook beleid aan te geven, 'maar niet in de vorm van dictaat, geen autoritaire beslissingen, zoals ze in Westerse bedrijven vaak gewoon zijn'. Groepsconsensus is goed voor het moreel, aldus Morita. (MAN 302 - Der Spiegel - 1/9/1975) 35

Ariadne nl | 1975 | | page 35